By Hanns Goeldel

Trotz zahlreicher Veröffentlichungen zum Thema Planung gibt es in der Praxis erhebliche Defizite hinsichtlich der strategischen und der operativen Planungprozesse und ihrer Verknüpfung. Basierend auf den Elementen einer handlungsorientierten Führungstheorie und in Abhängigkeit von Komplexität und Dynamik der Führungsaufgabe konzipiert Hanns Goeldel idealtypische Muster zur Gestaltung der Planung. Darüber hinaus präsentiert der Autor Möglichkeiten der Verknüpfung unterschiedlicher Gestaltungsmuster. Um die praktische Anwendbarkeit zu überprüfen, werden perfect- und Realtypen betrieblicher Planung gegenübergestellt. Es erweist sich, daß Schwachstellen betrieblicher Planungssysteme aufgedeckt und Lösungsansätze aufgezeigt werden können.

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86 Vgl. GÄLWEILER, 1990, S. ; LINK, 1985, S. 13; RABL, 1990, S. 9. 87 Vgl. BIRCHER, 1976, S. 53; HAMPRECHT, 1996, S. 78. 88 Vgl. ZAHN, 1989, Sp. \085. 17 ten- und Funktionsplanungen. Auch eine solche Ebenenbildung erscheint als Basis der Meta-Planung nur wenig geeignet, da sie sich allein an unternehmensindividuell geprägten organisatorischen bzw. personellen Hierarchien ausrichtet. Auch bei dieser Gliederung der Planungsebenen ist nicht davon auszugehen, daß allgemeingültige Gestaltungshinweise in Abhängigkeit von den Planungsebenen getroffen werden können, da es unternehmensindividuell zu einer unterschiedlichen funktionalen Aufspaltung des Planungskomplexes kommen kann.

1) Eine erste Begründung des Gestaltungsbedarfes ergibt sich aus der steigenden Komplexität der Planungsaufgabe. h. des Unternehmens und seiner Umweltbedingungen, zurückfUhren. 18S Dieser Zusammenhang kann exemplarisch an der Globalisierung der Märkte, einer der komplexitätserhöhenden Entwicklungen, gezeigt werden. Bei zunehmend internationaler Ausweitung der Geschäftsaktivitäten erhöht sich zunächst 183 Vgl. BLEICHER, 1991, S. , der bei seiner Beschreibung der Managementebenen insbesondere auf den Unterschied zwischen Wertvorstellungen, strategischem Denken und Lernen im Bereich des normativen und strategischen Managements auf der einen Seite und der Leistungsorientierung im operativen Management auf der anderen Seite hinweist.

Die Koordination läßt sich dabei unter Verwendung ganz unterschiedlicher Mechanismen erzielen. 151 Sie werden definiert als Regelungen, die sich auf die Abstimmung arbeitsteiliger Prozesse und die Ausrichtung von Aktivitäten auf die Organisationsziele beziehen. 152 In der Organisationstheorie findet sich eine Vielzahl von unterschiedlichen Ansätzen zur Strukturierung dieser Koordinationsmechanismen. 154 Im folgenden werden die vier Mechanismen im einzelnen dargestellt (Abbildung 3). l. Vgl. ebenso FRESE, 1991, S.

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