By Martin Hilb

Dieses Buch bietet einen innovativen Gestaltungs- und Controllingansatz wirksamer Unternehmensaufsicht für Praxis und Theorie. Die vorgestellten Instrumente, vom Autor entwickelt und in der Praxis erprobt, behandeln Fragen der Boardstrategie und -kooperation, Auswahl, Zusammensetzung, Beurteilung, Honorierung und Förderung von Board- und Vorstandsmitgliedern sowie zur evaluate von Führungsgremien. Das Buch bietet vier zusammenhängende Bausteine der New company Governance: Die situationale, strategische, integrierte und controlling-orientierte measurement. Damit werden bisher weitgehend isoliert behandelte Komponenten der company Governance integriert. Das Buch enthält zahlreiche illustrative Praxisfallstudien.

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Schneider,42 ein erfolgreicher Unternehmer, hat folgende mögliche typische Schwachstellen in solchen Unternehmen aufgezeigt: 1. "Der Chef weiß und kann alles besser, er redet überall drein und duldet keinen Widerspruch... 2. Ja-Sager sind in solchen Fällen in den Führungsteams verbreiteter als anderswo. 3. Erfolge früherer Jahre haben satt und selbstzufrieden gemacht. 4. Früher aufgebaute Reserven vermitteln ein falsches Sicherheitsgefühl. 5. Alte 'Erfolgsrezepte' werden trotz veränderter Umstände weiter angewandt.

Zu Konfliktlösung Mann (2003: 53ff) 28 Teil 1: Situative Board Dimension Haupt- Klein Fremdkapitalgeber Aktionäre Board Management Personal Kunden Abb. 1-4. Inter- und Intrakonflikte der Anspruchsgruppen Die Corporate Governance Praxis wird zusätzlich durch die unterschiedlichen Länderkulturen beeinflusst. B. an Hand des Grades der Wettbewerbs- und Kooperationsausrichtung in fünf Gruppen eingeteilt werden (vgl. Abb. B. B. B. B. B. Japan) Weiche Kooperations (Cooperation) - Kulturen Abb. 1-5. Unterschiedliche Landes-Kulturen (basierend auf dem MODE Modell) 30 Teil 1: Situative Board Dimension Dabei weisen harte und weiche Länderkulturen folgende unterschiedliche Merkmale auf: Dimensionen 1 Zeithorizont 2 3 4 5 Schwerpunkt Antriebsfaktor Geförderte Eigenschaften Motto 6 Entscheidungsfindung 7 8 9 10 Ziel Strategie Merkmal Feedback Kulturtypen Harte Kultur Weiche Kultur Kurzfristige Ergebnis- Langfristiger Horizont se Aufgabenorientierung Beziehungsorientierung Ziele Menschen Leistung und MobiliEngagement und Loyatät lität Ersetzbarkeit des einFörderung von Zuzelnen sammenarbeit und Vernetzung Schnelle (Top-Down)- Lange (Bottom-Up)Entscheidungen Entscheidungen Transparenz Innovation Klarheit Flexibilität Vorhersagbarkeit Anpassungsfähigkeit Kontrollierbarkeit Reaktionsschnelligkeit Abb.

12. 2 Unternehmensinterne Kontext-Dimension 45 Viele erfolgreiche humane Pionierunternehmer ('with a cool head, a warm heart, and working hands') versuchen, rechtzeitig die Rollen bezüglich der in Abbildung 1-14 dargestellten Interessengruppen gezielt aufeinander abzustimmen. Dabei geht es nach Schneider43 darum, dass auch im Verwaltungsrat einer Familiengesellschaft idealerweise folgende Rollen wahrgenommen werden: - - KompensatorRolle Evaluator-Rolle Provokator-Rolle Promotor-Rolle Monitor-Rolle Initiator-Rolle KonservatorRolle Prospektor-Rolle - Defensor-Rolle - Moderator-Rolle - Controller Rolle - (zur Ergänzung fehlenden Know-Hows ) (zur Überwindung der Betriebsblindheit) (als 'Stachel im Fleisch der Selbstzufriedenheit') (zur ständigen Förderung der Professionalität) (zur realistischen Selbsteinschätzung) (als Antreiber der ständigen Veränderung) (als Hüter der berechtigten Kontinuität) (zur umsichtigen rollenden Strategie-, Finanzund Investitionsplanung) (zur Wahrung der nachhaltigen Unternehmensinteressen gegen unberechtigte Eigentümerinteressen) (zur Problemlösung in Konflikten zwischen Familien-, Eigentümer-, Verwaltungsrats- und Geschäftsleitungsinteressen) (zur Überwachung der Entscheidungsimplementierung) Im Folgenden zeigen wir zur Illustration ein Live-Beratungsbeispiel, das wir erlebten.

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